近两年，一向低调的苏宁创始人张近东成了媒体追逐的焦点。自去年提出智慧零售以来，他又通过智慧零售大开发战略为整个零售业展现了“苏宁速度”。

截至目前，张近东带领苏宁人在2018年已累计新开店达到4000多家，其中最多一天实现新开门店300余家。在刚过去的818大促期间，各类新开门店达899家，平均每40分钟就有1家新店落成，张近东不断刷新着由苏宁自己保持的记录。

得益于苏宁的高速发展，张近东本人的身价也水涨船高。10月10日，《2018胡润百富榜》新鲜出炉，苏宁控股集团董事长张近东以950亿元财富位列第十三位，较2017年增长20亿。

在拥有25万员工、多产业板块并存的庞大体系里，他是如何实现“苏宁速度”的?

治大企如踢小球

答案并不神秘，张近东通过组织管理推动了内部诸多小团队的协同合作。

组织管理是管理学范畴的概念，听起来多少有些抽象，如果对照张近东喜欢的运动来看，他崇尚的组织管理方式不是“独自垂钓”，而是合作至上的“足球玩法”。

“大前锋”是核心业务零售，物流和金融分居“两翼”，还有科技、置业等多位“球员”。缺了哪一位，都明显有损竞争力。人员齐发的情况下，“队友”间还要确保每一次抢断、传球、射门都足够精确及时，简而言之，团队配合、能力匹配、各尽其职才称得上是一支真正的优秀球队。

真正成就“苏宁速度”的是合作。截至今年9月，张近东布局在县镇市场的零售云店已有1000多家，因零售云店采用的是加盟而非直营模式，任何一家零售云店从无到有，都有苏宁人参与谈判、筹建、装潢、培训等多个环节，甚至门店正式开业后，还有苏宁人专门驻店完成50天的带教。

智慧零售大开发的时代，几乎每一家互联网化门店的诞生，都关系到苏宁内部多个业务板块的协同。

大体系协同，小团队作战

张近东当然能看到新店落地之神速，这是科学组织管理的结果。作为管理者，重视结果的同时他也在意过程。

眼下，苏宁已从连锁经营到互联网转型，再到智慧零售，张近东也把内部的组织打碎重组。

连锁经营时的苏宁讲究标准化，追求组织的克隆、复制、规模，人员需要服从、投入、执行;现在的苏宁，伴随着产业板块的多元化，下面的每个单元既能独立作战，又能有机整合、集团作战。

零售模式在变，张近东的组织管理思路也在变。如今，张近东已在苏宁内部建立100多个大团队和4000多个小团队，本着“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大组织理念正在高效运转。

没有任何一位企业家会排斥密切的团队合作，但管理中的现状却是，不同的企业家选择各异的路径，特别是当企业壮大到一定规模时，向着更庞大也更复杂的方向进行组织管理的情况时常发生，张近东选择了在庞大体系里走向更多的小团队，并把小团队的力量重组形成更大的合力。(图片均由苏宁提供)